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一個普通縣級城投公司成功轉型經驗介紹
發布時間:2018-02-09  來源:未知

一、莘州投資集團轉型的背景介紹

   莘州投資集團的前身是順達國有資產經營有限公司,是經縣政府批準成立的國有獨資企業,成立于2006年3月4日,注冊資本1億元人民幣。股東為莘縣國有資產管理局(股權比例99%)和莘縣財政局工會委員會(股權比例1%),實際控制人為莘縣人民政府。

   隨著莘縣社會經濟發展的加快,現有的平臺公司難以滿足城市發展的需要,莘縣面臨諸多困境。

 

  (一)城市建設受到資金制約

   近年來,莘縣經濟平穩發展,城鎮化水平穩步提升。然而,隨著城市建設規模的持續擴張,各類基建投資項目不斷增多,莘縣作為農業大縣,財政能力較弱,即使考慮預期增長因素,以莘縣當前的財政收入水平根本無法支撐城市建設投資的資金需要。

 (二)現有平臺無法擔當重任

  起初,莘縣主要投融資平臺有兩個:莘縣順達國有資產經營有限公司和莘縣城市建設投資開發有限公司。莘縣城市建設投資開發有限公司為2013年5月份新成立的公司,暫無任何業務經營。作為成立較久的莘縣順達國有資產經營公司也存在一些發展中的問題,如:平臺公司職能定位不清、資產規模較小、有效資產不足、盈利能力較差、融資渠道單一、融資能力較弱等。現有平臺公司經營管理過程中存在的各種問題,使得其很難在城市建設過程中發揮重大作用。

(三)投融資工作未形成合力

  莘縣除平臺企業資產總量小、融資能力弱外等問題,在城市基礎設施建設和公用事業運營管理方面,也是不同部門多頭參與,嚴重影響了城建項目的運作效率和質量。此外,大量的城建資產和政府資源游離于政府投融資平臺之外,常年處于分散和閑置狀態,沒有發揮應有的財務杠桿和融資放大效應,缺乏統籌利用,沒能給莘縣投融資工作帶來有效的價值。

二、莘州投資集團轉型的具體做法

  基于上述問題和背景,在縣委縣政府的大力支持下,莘縣于2013年聘請中國現代集團擔任顧問,開始謀劃集團化整合重組,進行城建投融資平臺資產整合與集團化組建方案設計。

  中國現代集團專家經過深入的調研訪談和資料分析后,確定的方案設計思路為:以公司類資產整合為運作主體,通過整合莘縣城建領域內公司類資產組建集團化的投融資平臺公司,再將相關土地及房產、國有林場注入到集團公司內,最終完成“山東莘州投資集團有限公司”的組建。具體分為“三步走”:

  第一步,將莘縣污水、莘縣自來水、莘縣城開建、莘縣安居中心、莘縣水利、莘縣市政等企業,劃轉到莘縣順達資產;

  第二步,將“莘縣順達國有資產經營管理公司”更名為“山東莘州投資集團有限公司”,并將原有公司經營范圍進行擴展后,又注入林場、土地等資產,完成了集團化組建的關鍵步驟;

  第三步,集團公司根據業務發展需要和戰略發展規劃,依照精干、高效的原則建立相應的公司組織結構和職能部門,完善集團公司的治理結構設計。

  值得注意的是,考慮到資產整合重組過程中存在的阻力和歷史問題。中國現代集團專家在和莘縣相關領導經過商議后,決定在整合重組之初先將國有企業的股權劃轉過來,合并報表,對于被整合國有企業的實行所有權和使用管理權分離,即仍由原來各部門自行管理。這大大加快了方案的實施和推進進程。

  借助外腦,莘州投資集團完成華麗的轉型,但其并未止步于此。恰恰相反,莘州投資集團在此基礎上步步為營,繼續前進,持續開展公司轉型發展工作,并完成了一個個壯舉。

三、莘州投資集團目前的發展狀況

  經過近幾年的不斷努力和潛心經營,莘州投資集團目前已經發展成為莘縣當地國有資產總量最大、業務種類繁多、管理日益規范并逐步實現現代化、市場化、多元化的大型集團企業。

 (一)資產和人員規模不斷壯大

  集團成立之初,資產規模為10億元,人員數量不到20。隨著這幾年的大踏步發展,公司資產規模已經壯大到100多億元,人員數量擴充到440多個。從資產和人員規模上,都彰顯為大型集團企業。

 (二)業務布局多元化、實體化

   為了壯大集團實力,公司先后整合、組建和成立了多個子公司。目前,公司下轄子公司15個,既有資質良好的工程施工類企業,又有現金流充足的市場化經營企業。既有解決當地民生的公益類企業,又有積極參與市場競爭并向外拓展業務的競爭類企業。

  此外,為了進一步強化子公司的實體化經營和管控工作,并結合莘縣整體發展規劃和產業轉型升級的需要,集團先后又注冊和成立了多家子公司,強化實體化經營,并帶動當地產業轉型和升級。

 (三)融資能力不斷提升、融資渠道廣泛拓展

  通過整合重組和實體化運作,公司資產規模進一步壯大,現金流不斷增加,信用評級得到提升,融資能力得到增強。在融資渠道方面,除積極爭取和利用政策性銀行貸款外,公司逐步打開了市場化、多元化的融資渠道,進行銀行貸款、私募債、產業基金、PPP等多種方式的組合利用,降低了融資成本,延長了融資期限。

 (四)管理機制日益完善、管理效率不斷提升

  治理機制方面,集團實行總經理負責制,總經理統領公司的日常經營管理實務,公司“三重一大”類事項上報縣政府決策,明確了政府與企業之間的權責關系。子公司管控方面,集團明確了人事、資金、項目、權限等四位一體的管控體系,有效杜絕了風險。激勵機制方面,公司實行市場化的薪酬和考核激勵制度,提升了員工的工作積極性。辦公效率方面,集團上線并使用了信息化辦公系統,大大提升了集團的辦公和決策效率。

 (五)企業文化深入人心,獲得社會廣泛贊譽

  莘州投資集團組建之初,確定了“創百億城投”的目標定位。基于這個目標,集團全員齊心協力,提前實現這一戰略目標。隨后,為了,為了進一步彰顯集團的使命,莘州投資集團將目標調整為“創百年城投”,并逐步深入到全公司。帶著這份使命,集團全員奮發努力,干出了一件件成就,得到各級領導和當地老百姓的高度稱贊。

四、莘州投資集團的轉型經驗借鑒

  回顧莘州投資集團轉型發展之路,有諸多值得其他地方政府融資平臺學習和借鑒的地方,尤其是在當前規范政府舉債融資、促進平臺公司轉型發展的大勢所趨之下。結合莘州投資集團轉型工作的具體做法,筆者認為有以下值得重點關注:

 (一)找準問題、分步解決

  起初,莘縣面臨著城建資金缺口的重大考驗。為此,莘縣在短期內重點解決地方發展的融資問題,通過盡快整合、包裝和策劃,做大公司資產規模,提升公司的融資能力。

  隨著公司的穩步發展和壯大,持續、穩定和市場化經營成為公司面臨的新難題。為此,莘州投資集團通過持續注入優質資產、成立和布局實體化企業、人員公職身份完全脫離、采取市場化經營管理方式和市場化激勵機制等一系列舉措,逐步將公司引入可持續經營的正軌,并朝著“百年城投”的方向邁進。

 (二)提前布局、超前謀劃

  從莘縣較早開展平臺整合和重組工作即可看出當地在視野上的前瞻性、超前性。具體而言,莘縣提前進行資產布局、業務布局,待公司做大后,再逐步將債務過重的企業、劣質資產等進行清退或處置,進而做實做優公司。

  同時,在公司發展的過程中,莘州投資集團根據公司及當地的發展需要成立相應的實體化公司,進行實體化經營,既能加強對子公司的管控,又能保障一定的經營性現金流。

 (三)思想統一、領導支持

  自莘州投資集團組建成立伊始,縣委縣政府思想高度統一,并對集團組建給予大力支持,尤其是在資產整合和注入上,積極協調各職能部門強力配合。此后,在公司發展過程中,無論是資產上、項目上、政策上、決策上,持續給公司大力支持。持之以恒的支持成為莘州投資集團穩步、快速和健康發展的堅強后盾。

 (四)員工齊心、敢于拼搏

  在和莘州投資集團相關領導和員工交流過程中,員工的工作職業性、積極性和干勁值得稱道。在公司轉型發展之初,并未完全步入正軌之際,公司員工能夠上下齊心、積極進取、迎難而上、奮力拼搏,尤其是后來主動辭去公職人員身份顯得果敢、有魄力,這為莘州投資集團的發展卯足了后勁。

五、結語

  回顧莘州投資集團所走過的轉型之路,有過艱辛,有過猶豫,也有過挫折。然而,在莘縣縣委縣政府的大力支持下,在莘州投資集團的奮力拼搏下,公司始終堅定的走轉型發展之路,不僅鑄就了自己的輝煌,更為地方面貌的改變和經濟的發展做了杰出貢獻,值得稱贊!

  莘州投資集團的成功既有偶然性,又有必然性。在當前規范政府舉債融資、推動平臺公司轉型的大環境下,各地平臺公司如何學習和借鑒“莘縣模式”結合自身的資源稟賦和特點優勢,走出一條契合自己的平臺公司特色轉型之路,是需要深思熟慮的。相信有了過往的成功實踐,莘州投資集團乃至中國整個城投行業定會越發輝煌.

 


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